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浅析商业银行经营转型的内在要求

  银行经营转型的核心内涵和本质要求,就是着力转变与科学发展不相适应的经营理念、发展方式和管理模式,努力做到服务佳、质量好、效益高、发展可持续。

  首先是经营理念的转型。就是要摒弃传统的“规模冲动”和“速度情结”,更加注重发展速度、质量、效益的协调统一,树立以价值创造和持续发展为核心的现代商业银行经营理念。

  一是“资本约束”理念。银行的发展离不开资本,尤其是2013年我国开始实施新资本管理办法之后,银行业面临的资本监管更为严格。而且,按照央行差别准备金监管政策,商业银行资本充足率水平的高低决定了年度信贷规模的多少。一家商业银行信贷规模越多,在生息资产中占比就越高,意味着其在同业竞争中主动把握发展速度和价值回报的能力就越强。这要求商业银行必须强化资本约束的经营导向,坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡,逐步扭转高资本消耗的经营模式,走资本节约型的发展路径。

  二是“财务约束”理念。实践证明,为了追求单纯的市场份额和“面子工程”,不计成本地粗放发展,即使经营业绩一时上去了,但最终还是要掉下来的。为此,要着力将财务硬约束的理念和要求贯穿到银行经营管理的各领域、各层面、各环节。严格控制利差倒挂的高成本存款;严格控制非生产性财务资源占用,厉行节约、勤俭办行,不断提高财务开支效益。

  三是“风险约束”理念。银行是经营风险的行业,风险管理能力越强,就能涉足风险更高的创新领域,获取更高的超额回报。银行业竞争的焦点将逐步由比拼发展速度转移到比拼风险管理上来。银行的业务战略和风险偏好要与自身风险管理能力相协调,资本、风险和收益要相匹配,有多少资本就承担多大风险。

  其次是发展方式的转型。就是要切实改变资产扩张型的外延增长方式,真正构建质量效益型的内涵发展方式。这主要体现在:

  一是要追求均衡的发展。不搞盲目的规模攀比,不搞“冲时点”等短期行为,将业务发展的着眼点放在增长的均衡协调性上,放在经营规模、管理素质、核心竞争力、市场美誉度的全面提升上。

  二是要追求集约的发展。逐步扭转重资源投入、轻产出效益的业务拓展和客户服务模式,走以经济增加值、经济资本回报为核心的低消耗、高产出的集约型发展方式,更多依赖技术进步、业务创新、智力积累推动业务增长,大力发展资本节约型、智力密集型的业务,创新推广高科技含量、低运营成本的服务模式。力争以最少的资源投入,争取最大的价值回报。2012年前三个季度,农业银行加权风险资产增速首次低于总资产增速,且取得了19%的净利润增长。

  三是要追求稳健的发展。发展必须经得起完整经济周期的考验,经得起时间的检验。不能为追求考核套利和短期利益,盲目介入高杠杆、高风险的业务,埋下长期发展的隐患。任何时候都应“稳”字当头,根据自身实际,确定合理的发展目标,尽力而为,量力而行,使经营更加健康,发展更加可持续。

  再次是管理模式的转型。

        就是要适应业务发展方式转型的要求,按照有利于服务客户、创造价值、提高效率、防范风险的原则,推动组织、流程、资源、机制等管理要素的重新优化组合。

  一是创新以客户为中心的组织流程。协调好条线管理与板块管理之间的关系,形成客户部门和产品部门相互支持的矩阵式组织架构,增强战略协同、营销联动与资源共享。着眼于改善客户体验,精简相对繁琐的业务操作和内部管理环节,全面提升经营管理流程的效率。

  二是优化以价值为核心的资源配置。处理好“投入与产出、刚性需求与合规管理、转型发展与项目建设、精细化与透明度、预算内与预算外”五个方面的关系。通过完善财务预算管理和成本收入比管理,严格以收定支,坚持有保有压,实现公开透明,努力提高财务资源使用效益。

  三是强化以战略为导向的考评激励。平衡好局部与整体、过程与结果、短期与长期的关系,突出服务战略的导向,完善绩效考评和激励约束机制。以此来引导分支机构的经营行为,使全行发展充分体现内涵增长、价值先导、协调可持续的转型要求。

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